Il Master of Art and Culture Management

Intervista a Ugo Morelli

Spesso diciamo di vivere il tempo del simbolico. Quali sono i principali cambiamenti nel mondo delle istituzioni dell’arte e della cultura?

La dematerializzazione e l’avvento dell’economia e della società del simbolico stanno generando un cambiamento radicale. Sia dal lato della domanda che da quello dell’organizzazione delle istituzioni dell’arte e della cultura, emerge un’esigenza di competenze che non si identificano più con la sola conservazione, né possono essere ricondotte al mero trasferimento delle logiche gestionali industriali, peraltro visibilmente in crisi. Le aree di professionalità di maggiore rilievo divengono perciò la progettazione innovativa, la cura, la comunicazione, la promozione e l’educazione, la creazione di reti di valorizzazione.

Che cos’è il Master in Arte e Cultura?

Il Master in Arte e Cultura della Trento School of Management è un laboratorio. Nasce infatti dall’ipotesi che per applicare il management al simbolico – e quindi all’arte e alla cultura – sia necessario rivedere in maniera significativa, sia dal punto di vista della ricerca che da quello dell’insegnamento, i paradigmi tradizionali del management.

Abbiamo lavorato per anni sulla messa a punto dell’ipotesi di lavoro, soprattutto sulla preparazione di un modello didattico che fosse capace di ospitare gli studenti all’interno di un autentico laboratorio in cui le aree formative, presiedute dai più importanti studiosi italiani ed internazionali, si intrecciassero con le ricerche applicate, con i viaggi di studio, con le partnership con le università europee, con l’esperienza applicativa dei dirigenti e dei manager che lavorano nelle istituzioni.

Il Master, che ha sede a Rovereto, è costruito in partnership con il Mart, il Museo di Arte Moderna e Contemporanea di Trento e Rovereto, che rappresenta oggi un importante punto di riferimento per chi studia, chi fa ricerca e sviluppa applicazioni innovative in campo artistico e culturale.

Qual è la caratteristica saliente del metodo proposto al Master?

Sono molti anni che stiamo cercando da un lato di studiare come sia possibile migliorare l’insegnamento a partire dallo studio dell’apprendimento e della mente umana e dall’altro di capire se, mediante un’analisi scientifica dei processi di apprendimento, si possono contenere i fallimenti dei percorsi di insegnamento. Tutto questo ha prodotto significative innovazioni nel nostro modo di organizzare le azioni formative. Gli elementi cruciali di questo modo di fare sono basati su due punti fondamentali. Innanzitutto, la centralità del soggetto che apprende e, in secondo luogo, l’esigenza che le discipline e i metodi fungano da servizio sia al percorso di apprendimento, il più possibile personalizzato, sia alla dimensione gruppale dell’apprendimento, altrettanto importante quanto quella individuale. Lavoriamo, quindi, alla creazione di un clima, come dicevo prima, di laboratorio che faciliti il percorso di apprendimento. Questo orientamento si traduce in pratica sin dal momento della selezione, che mette al centro la specificità del progetto di crescita del candidato o della candidata. Si traduce successivamente in un’initial, cioè in un’attività iniziale del Master che ha come obiettivo principale quello della collocazione dell’individuo all’interno del percorso di apprendimento e, quindi, della creazione di una comunità di apprendimento che per noi è una chiave di volta fondamentale. Da qui si diparte un lavoro che combina apprendimenti per astrazione e apprendimenti per immersione portando in campo diverse strategie. Tra queste spiccano le attività di ricerca applicata concordate con committenti, dove gli allievi si misurano con un progetto reale e vedono sollecitata la loro capacità ipotetica. Si tratta di un dispositivo che abbiamo chiamato Research Based Learning. La terza edizione del Master ospiterà sette laboratori in ognuno dei campi operativi dell’arte e della cultura, dove manager, artisti e studiosi lavoreranno con gli allievi affinché questi ultimi possano imparare le attività praticandole. Ma questo non basta, a ciò si aggiungono infatti le visite e i viaggi di studio in importanti città europee, da Berlino a Stoccolma, che permettono l’immersione in contesti di vita reale, in particolare laddove è possibile vedere l’interdipendenza tra la dimensione simbolica e la qualità della vita della città. Il nostro obiettivo è dunque quello di fare in modo che il metodo dell’insegnamento afferente a quel congerie di discipline, che chiamiamo management, non sia solo fatto di contenuti - che ovviamente vanno studiati – ma che comprenda anche l’esperienza. Essendo infatti il management caratterizzato da una dimensione esperienziale, l’ipotesi è che si apprenda attraverso l’esperienza: esiste un metalivello di apprendimento a cui prestare grande attenzione. Da questo punto di vista la nostra è una scuola, nel senso più tradizionale e più moderno della parola, cioè un luogo dove all’insegna della reciprocità si curano i percorsi di crescita.

Quali sono le competenze attese alla fine del percorso formativo?

Viviamo in un tempo in cui chi si occupa di alta formazione non può non assumersi la responsabilità di portare il sapere vicino all’applicazione. Tuttavia facendo questo, è necessario non trascurare che la specializzazione ad imbuto, particolarmente centrata sulle skill, è profondamente disabilitante. Il problema che coinvolge molti giovani non è tanto quello dell’inserimento nel mercato del lavoro, quanto il fatto che questo mercato del lavoro richiede anche di essere cambiato. Chi vi entra, si dovrebbe poter esprimere in modo tale da portare innovazione nelle istituzioni e nello stesso mercato del lavoro. Da questo punto di vista lo sviluppo delle metacompetenze, ovvero delle capacità e delle conoscenze che riguardano il modo di metterci in gioco, la capacità di riconoscere un problema, la connessione tra epistemologia, teorie e metodi nell’affrontare un problema, la capacità di linguaggio e di analisi di un fenomeno, la capacità di progettazione creativa, la capacità di pianificazione economico finanziaria, così come la capacità di valutarne l’efficacia, prima ancora di essere degli strumenti sono degli atteggiamenti mentali, dei modi di porsi di fronte al mondo. Ecco la chiave di volta del Master in Arte e Cultura, dentro la quale si inseriscono le technicalities, certamente importanti.

L’obiettivo del Master è fare in modo che gli studenti siano portatori di una metacompetenza, ovvero di una rete di metacompetenze e di una serie di skill applicative, che permettano loro di riconoscere che oggi il simbolico non rimane isolato nei musei o negli eventi dell’arte e della cultura. Il problema è, quindi, mettere al centro il valore distintivo e irriducibile del simbolico, perché questo pervade l’esperienza contemporanea.

Può un Master specialistico aiutare ad avere una visione e un patrimonio di competenze più generale?

Il problema non è sottostare alla trappola del concetto di specialismo. Se per specialismo si intende avere, non dico la padronanza, ma per lo meno la conoscenza di un sistema disciplinare, allora è chiaro che gli studenti devono avere una conoscenza approfondita e aggiornata dei contenuti del Master. Lo specialismo ha una funzione importante in quanto mette in discussione l’idea che possa esistere una legge universale, formulata dall’economia e tradotta poi nelle discipline manageriali, che rende il management immutabile – e quindi appunto universale – indipendentemente dall’oggetto di cui il management si occupa. Questa idea di creare una prospettiva sistematica nelle teorie e nelle prassi manageriali e quindi una teoria che fosse applicabile indipendentemente dalle situazioni situate nelle quali il management si impegna, appartiene alla grande illusione metafisica dell’economia che ha attraversato tutto il Novecento, basata sull’ipotesi che il comportamento umano sia riducibile a leggi universali ed immutabili. I nostri studenti si muovono secondo una prospettiva nella quale riconoscono che l’homo sapiens è un animale che vive ad una soglia appropriata dove il linguaggio, l’estetica e la costruzione continua di senso combinata con la coscienza di secondo ordine, caratterizzano appunto un essere approssimativo, nel senso che sta al di sotto di una certa soglia e al di sopra di un’altra e vive in quanto è capace di relazione, in quanto cioè si approssima agli altri. Da qui ne discende che i comportamenti umani sono sub-ottimi e caratterizzati da razionalità limitata: quando si tratta di agire rispetto ad uno scopo le prassi sono relative, situate e locali. Tutto ciò configura un’idea del management che trova la sua potenziale efficacia nella capacità di tradurre lo specialismo facendolo dialogare con la situazione: mentre approfondiscono il contenuto e prestano particolare attenzione al simbolico, all’arte, alla cultura e all’ambiente, i nostri studenti si appropriano delle competenze manageriali generali, di metalivello, nella misura in cui risultano efficaci per essere applicate in questo campo. La pretesa del management classico che ci sia un copione indifferente, cioè generale rispetto alla scena, sta alla base di uno dei principali fallimenti del management tradizionale.

Il mondo dell’economia e del management sembra essere in antitesi a quello dell’arte e della cultura. Quale ibridazione è possibile tra due mondi apparentemente così distanti?

Nel rapporto tra arte ed economia, o arte e management, esiste molto da fare in termini di ricerca. Una delle piste più importanti da praticare è probabilmente quella che ci porterà a capire non tanto come l’arte può essere subordinata alle leggi attuali dell’economia, quanto piuttosto a capire in che modo l’incontro dell’economia con il simbolico e con l’arte cambierà l’economia. Dobbiamo cercare di capire in che modo la stessa economia si saprà far fecondare dall’arte.