Data 07/06/2007

L'élite in Trentino

di Nadio Delai

Nell'ambito della grande messe di stimoli che il Festival dell'Economia ha generato va ricordato un apporto particolare, in cui si è riusciti a saldare felicemente la riflessione esterna con la riflessione interna, quello del Rapporto sulla classe dirigente trentina.

Esso ha consentito di compiere un esercizio di autocoscienza che richiede tuttavia oggi di avviare un percorso di più ampio respiro e soprattutto continuativo nel tempo.

Il primo passo è costituito dal graduale passaggio dalla consapevolezza dei temi sul tappeto al mutamento degli atteggiamenti e dei comportamenti effettivi.  Si è ribadito in proposito come una classe dirigente degna di questo nome abbia, tra l'altro, il compito primario di generare la futura classe dirigente che la sostituirà. E questo vale per il pubblico come per il privato, visto che si gioca volentieri alla denuncia delle debolezze dell'attuale élite (peraltro non riferendosi al proprio microsegmento di appartenenza, bensì sempre e solo a quelli altrui …), ma meno si pensa a produrne di nuova. Anche se più dell'80% della classe dirigente trentina riconosce esplicitamente la necessità di rafforzare i meccanismi di creazione sul campo di nuove leve, accettando anche l'idea di reclutare al di fuori dello stretto bacino locale.

Il secondo passo è quello dell'uscita dalla forza ambivalente dell'autoriferimento. È fuori discussione che il territorio trentino gode di una rete di presidi straordinari che producono un livello di integrazione non comune, come è stato riconosciuto anche dai testimoni esterni che hanno valutato la classe dirigente trentina. Se si sommano i presidii istituzionali e quelli non istituzionali (dalla Provincia autonoma agli enti ed agenzie collegate ai tanti Comuni, sino ai più piccoli ed alle Comunità di Valle; dalla rete della cooperazione a quella delle associazioni di rappresentanza distribuite sul territorio; dal volontariato sociale a quello culturale) non esiste «molecola territoriale» che non risulti pluripresidiata.

Tutto questo ha generato un grande processo di coinvolgimento e di partecipazione, ma contemporaneamente ha creato e crea problemi sul piano della presa di decisioni, specialmente di quelle che rappresentano momenti di rottura rispetto alla pura e semplice continuità dello sviluppo così come è stato conosciuto. Ed oggi il ciclo richiede scelte più impegnative che non quelle della pura e semplice continuità, con la presa in carico di rischi che spiazzano la cultura condivisa della gestione dell'ordinario. Come sfruttare allora il capitale dell'autoriferimento che pure è positivo, senza restare prigionieri delle ambivalenze che esso finisce col generare? E qui si configura il terzo passo, quello dell'esercizio attivo di una cultura di minoranza. La classe dirigente trentina si trova a dover gestire un dilemma quotidiano: quello che richiede di curare con la mano destra il presidio microterritoriale, microistituzionale e microassociativo, mentre con la mano sinistra si dovrebbe tentare di liberarsi dal meccanismo dell'autoriferimento troppo pronunciato che tende a legare il sistema. Si tratta di una situazione non facile, in cui possono venirsi a creare dei vuoti di legittimazione. Ci può essere infatti «troppo popolo e poca leadership», se vince la spinta dei tanti microinteressi e dei tanti timori che tendono a piegare le esigenze generali a quelle particolari. Oppure al contrario ci può essere «troppa leadership e poco popolo», qualora si tenti di correre (peraltro giustamente) in avanti, sfuggendo alle tante microdomande e microtimori, per imboccare la strada dei disegni di più ampio respiro. Qual è allora la modalità che consenta di trovare una saldatura soddisfacente tra la società da un lato e la classe dirigente dall'altro, specie quando si parte da una condizione di vero e proprio disagio da benessere che rende difficile qualsiasi rinuncia non solo concreta, ma persino simbolica? E che fare quando il timore di tali rinunce alimenta la critica verso ogni tipo di proposta che intacchi la situazione esistente e si trasforma in tanti poteri di veto, correndo il rischio di assumere talvolta i toni dell'antipolitica? Solo una cultura di minoranza applicata dalla maggioranza (nell'istituzionale come nel privato) che sappia mantenere vivi i legami col territorio può compiere questo esercizio difficile. Ma ciò altro non è che la capacità di rifare offerta politica da élite. Non si può pensare infatti che un territorio nella sua totalità e in una situazione di benessere diffuso sappia e voglia esprimere una unitaria e forte discontinuità rispetto al passato. Una leadership di valore deve tuttavia saper offrire non solo quello che gli amministrati, gli elettori, gli associati chiedono in via esplicita, ma deve saper rischiare la proposta che interpreta e anticipa i tempi, dando voce ad esigenze di un ciclo nuovo e impegnativo che peraltro è già iniziato. In fondo essere classe dirigente significa saper accompagnare le grandi mutazioni culturali prima ancora che materiali, creando il necessario capitale di fiducia e di speranza per scommettere su un altro pezzo di futuro insieme alla propria comunità di riferimento.