Il dirigente pubblico come agente d'innovazione
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Il dirigente pubblico come agente d'innovazione

a cura di Mauro Marcantoni

Quarta di copertina

Capace di ascoltare, di assumersi le proprie responsabilità e disponibile ad apprezzare il lavoro dei collaboratori: questo è il profilo medio del dirigente della pubblica amministrazione trentina così come emerge da tre diverse indagini sulla qualità della dirigenza, condotte tra il 2006 e il 2007 e raccolte in questo volume.

Quindi un profilo che delinea una valutazione certamente positiva, pur scontando qualche elemento di criticità, come la difficoltà nel risolvere i conflitti interni, qualche problema nell'organizzazione della struttura e un'immagine esterna che sconta ancora il peso di alcuni pregiudizi sul lavoro pubblico.

La prima parte del volume riporta i risultati della ricerca “La dirigenza provinciale come agente di innovazione dell'autonomia trentina”, realizzata dalla tsm-Trentino School of Management e da Ermeneia. La seconda parte fa riferimento a due indagini sull'immagine interna ed esterna dei dirigenti della Provincia autonoma di Trento. La prima è stata realizzata dal Dipartimento del personale e ha coinvolto gran parte dei dipendenti provinciali; la seconda, ad opera del Dipartimento di Sociologia e Ricerca sociale dell'Università degli Studi di Trento, ha raccolto le opinioni di un gruppo di utenti qualificati quali sindaci, segretari comunali e operatori economici.

Uno sguardo, dunque, a tutto tondo che prende spunto dall'analisi della classe dirigente della Provincia autonoma di Trento per affrontare il tema del rapporto fra valutazione e customer satisfaction nella pubblica amministrazione.

Prezzo: 23,00
Angeli Franco

Presentazione, di Lorenzo Dellai

Prefazione, di Silvio Fedrigotti

 

Considerazioni generali

La dirigenza pubblica come volano di sviluppo

Tre ricerche e un solo obiettivo

Alcune riflessioni di sintesi

Capitalizzare i buoni risultati raggiunti

 

Parte prima. La dirigenza provinciale come agente di innovazione dell'Autonomia trentina

Introduzione

1. Le caratteristiche del ruolo svolto

1.1. Un buon livello di autonomia

1.2. Responsabilità reali più elevate rispetto a quelle formali

1.3. Una valutazione appropriata da parte dell'Amministrazione

2. Il sistema relazionale interno

2.1. Un rapporto tendenzialmente motivante con i collaboratori

2.2. Selezione e valutazione come problemi-chiave

2.3. Un rapporto maggiormente formale con i superiori

3. La possibilità di valutare i risultati

3.1. La variabile influente delle procedure

3.2. Una presenza in crescita del controllo dei risultati per il “cliente”

4. Le trasformazioni del ruolo e le esigenze di qualificazione

4.1. Un'onda persistente di mutamento

4.2. Le competenze più importanti da affinare

5. Identità e immagine del dirigente pubblico

5.1. Un posizionamento sociale critico

5.2. Un'identificazione di ruolo con qualche riserva

5.3. Una collocazione solo parziale all'interno della classe dirigente locale

6. Le opinioni sul Merito

6.1. L'assenso scontato sul principio

6.2. Le possibili conseguenze (positive) di un'applicazione estesa del Merito

 

Parte seconda. Orientamento al risultato e soddisfazione del cittadino utente: la voce dei protagonisti

Introduzione

1. L'opinione dei dipendenti

1.1. L'indagine sul clima interno

1.2. Una valutazione positiva ma sensibile ai conflitti

1.3. Analisi di dettaglio

2. L'opinione dei cittadini utenti

2.1. L'indagine sul clima esterno

2.2. Livelli di soddisfazione buoni, ma con prospettive di miglioramento

2.3. Analisi di dettaglio

 

Appendice 1

Metodologia, tabelle e questionario ricerca dirigenza

Appendice 2

Metodologia, tabelle e questionario Customer Esterna

Appendice 3

La soddisfazione del cliente nella pubblica amministrazione

Appendice 4

Direttiva del Ministro della Funzione Pubblica sulla rilevazione della qualità percepita dai cittadini (Direttiva 24 marzo 2004)

Considerazioni generali

La dirigenza pubblica come volano di sviluppo

Uno dei problemi-chiave che, se ben risolto, favorisce lo sviluppo qualitativo delle organizzazioni – siano esse pubbliche o private – è disporre di un buon tessuto dirigenziale.

È, infatti, la dirigenza a costituire lo snodo essenziale tra la parte politica (in senso stretto per le istituzioni e in senso lato per i soggetti privati) e il corpo organizzativo, deputato a gestire l'attuazione concreta delle scelte effettuate a livello strategico.

La filiera decisionale (testa politica, dirigenza amministrativa e “macchina”) ha una sua logica di equilibrio interna che ha bisogno di essere garantita e costantemente mantenuta.

Nel tempo ci sono state, invece, pericolose oscillazioni che hanno concorso a spostare il baricentro ora verso la parte bassa (con il crescente peso del ruolo sindacale, specie nel pubblico impiego), ora verso la parte alta (con una spiccata spinta verticalizzante che ha pericolosamente avvicinato dirigenza e politica, invadendo il fondamentale spazio di autonomia della prima).

Oggi invece sembrano incrociarsi sia l'una che l'altra tendenza sino al punto di aver maturato nella cultura collettiva un non più sotterraneo spirito di reazione: si avverte, infatti, acutamente l'esigenza di rimettere in gioco le diverse componenti della filiera, garantendone ad un tempo separazione e collaborazione, superando la fase delle reciproche invasioni di campo che hanno distorto via via la normale fisiologia di sistema..

Ma se tutto questo è vero a livello nazionale, cosa succede quando si guarda dentro l'amministrazione di una Provincia che da lungo tempo gode di un'ampia Autonomia Speciale?

Certo non si può pensare di trovare completamente un altro mondo rispetto al resto della “macchina” pubblica italiana.

Eppure bisogna prendere atto che esiste anche una diversità che viene da lontano, in termini:

  • di buona amministrazione, grazie ad una lunga tradizione di autogoverno;
  • di esercizio decisionale ampio, grazie all'articolazione delle competenze da gestire;
  • di un certo orgoglio di appartenenza al corpo professionale dirigenziale, grazie ad una categoria che ancora oggi può sentirsi parte attiva di una sorta di Stato nello Stato, con le responsabilità che ne conseguono.

Ma, certo, nessuna condizione è raggiunta e mantenuta una volta per tutte:

  • perché le condizioni esterne dell'economia e della società cambiano profondamente;
  • perché mutano in parallelo le logiche istituzionali;
  • perché l'amministrazione cambia al suo interno;
  • perché la tentazione di rinchiudersi nei meccanismi già conosciuti, corre il rischio di far perdere forza propulsiva all'Autonomia stessa;
  • perché anche il personale pubblico risente dei meccanismi di formazione oggi esistenti che richiedono la capacità di reinvestire ogni giorno in nuove conoscenze e nuove capacità operative.

Ciò significa che l'innovazione, e con essa il ruolo propulsivo della dirigenza, diventa non un fatto straordinario, legato al verificarsi di particolari condizioni, ma una dimensione permanente che deve caratterizzare la cultura e la logica delle organizzazioni pubbliche.

 

Tre ricerche e un solo obiettivo

Il rapido cambiamento che interessa oggi la pubblica amministrazione richiede un ripensamento generale delle logiche che fino ad ora hanno guidato l'impostazione dei servizi e l'organizzazione delle strutture, a partire dal vertice, per scendere poi ad ogni livello. Fornire un servizio “in qualche modo” oggi non è più abbastanza.

Come confermano i dati contenuti in questo volume, la mancanza di informazioni, lo spreco di tempo e i modi scortesi sono ciò che maggiormente irrita i cittadini quando hanno a che fare con gli uffici pubblici. Il compito della pubblica amministrazione è dunque, in via prioritaria, quello di porre attenzione alle esigenze e alle aspettative del cittadino con professionalità, competenza, cortesia, puntualità e chiarezza nella comunicazione. Per farlo  si rende necessario un deciso cambiamento nella prospettiva, nelle procedure, nell'organizzazione del lavoro e nell'individuazione delle priorità. Occorre quindi una strategia organizzativa nuova, fondata su livelli sempre più elevati di qualità delle prestazioni, sull'efficienza e sull'efficacia, sull'economicità e sulla trasparenza, sulla più ampia soddisfazione del cittadino utente.

È questo il comune denominatore delle tre diverse indagini sui dirigenti della Provincia autonoma di Trento, condotte tra il 2006 e il 2007 e raccolte in questo volume. Le rilevazioni partono da punti di vista molto diversi tra loro per analizzare lo stesso soggetto, la classe dirigente, e si inseriscono nell'ambito di un progetto più vasto che ha come obiettivo a lungo termine lo sviluppo nella pubblica amministrazione di una cultura orientata al miglioramento costante degli standard qualitativi nel servizio al cittadino.

La prima rilevazione mira a fornire un quadro delle opinioni dei dirigenti sulle criticità e sugli aspetti positivi del proprio lavoro. Il campione coinvolto è stato pari all'88% dell'universo dei dirigenti della Provincia autonoma, dei suoi Enti e delle sue Società controllate. La seconda ricerca riguarda il clima interno della Provincia e riporta i risultati dell'indagine a carattere sperimentale che ha coinvolto 1.284 dipendenti di oltre due terzi dei vari servizi, che si sono espressi sui punti di forza e le criticità dei rispettivi dirigenti. La terza indagine riguarda la qualità percepita dall'esterno, attraverso le opinioni di utenti qualificati (sindaci, segretari comunali e operatori economici) per un totale di 907 interviste.

Uno sguardo, dunque, trasversale che prende spunto dall'analisi della classe dirigente trentina per affrontare il tema del rapporto fra valutazione e customer satisfaction nella pubblica amministrazione. In questo senso le ricerche raccolte nel volume, che nascono in contesti diversi e presentano una differente impostazione metodologica, rappresentano la testimonianza di una necessaria tensione verso lo sviluppo di una cultura della valutazione nella consapevolezza che il cambiamento richiesto alle pubbliche amministrazioni è soprattutto di ordine culturale prima che tecnico e operativo.

 

Alcune riflessioni di sintesi

L'immagine che l'opinione corrente ha dei dirigenti pubblici è spesso contraddittoria. Molti sono, infatti, i pregiudizi e i luoghi comuni che circondano questa figura professionale, anche per lo stretto rapporto che la categoria mantiene quotidianamente con la politica.

Ma qual è il ritratto che emerge dei dirigenti della pubblica amministrazione in Trentino?

Secondo ciò che dichiarano gli stessi interessati, i dirigenti del sistema provinciale dell'Autonomia trentina ritengono di svolgere incarichi di alta responsabilità e di poter contare su un buon livello di autonomia rispetto ai diversi ruoli amministrativi, ma anche rispetto alla politica, e su una certa flessibilità nella gestione delle procedure. In molti casi si assumono responsabilità dirigenziali di fatto superiori a quelle formalmente definite e per questo sentono l'esigenza di aggiornare le proprie competenze soprattutto sul piano strategico. Credono fermamente nel principio del merito che, tuttavia, non possono applicare come vorrebbero sui collaboratori. Il rapporto quotidiano tra i diversi livelli dei dirigenti e tra dirigenti e collaboratori si alimenta significativamente di relazioni di tipo informale.

Secondo i collaboratori, i dirigenti sono capaci di ascoltare e disponibili ad apprezzare il lavoro, sanno assumersi le proprie responsabilità e contribuiscono con l'informalità e la flessibilità a creare un clima positivo sul posto di lavoro. Sono spesso propensi a valorizzare le capacità individuali e a sostenere e incoraggiare nelle situazioni lavorative più impegnative. Interessati e disponibili ad un processo di valutazione costante, sono generalmente dotati di buone capacità relazionali (soprattutto le donne). I loro punti deboli riguardano l'atteggiamento a volte distaccato e passivo e la difficoltà nel risolvere i conflitti interni, nell'organizzare la struttura e nel rendere operative le scelte effettuate a livello politico.

Secondo un qualificato campione di testimoni esterni (907 tra sindaci, segretari comunali e operatori economici), i dirigenti pubblici meritano un voto più che soddisfacente: professionali, efficienti, con un'adeguata competenza sulla normativa e con una diffusa capacità comunicativa. In particolare, i sindaci evidenziano dei livelli di soddisfazione mediamente elevati, i segretari sono più propensi a esprimere un giudizio di media soddisfazione e gli operatori economici risultano essere gli utenti più critici.

 

Capitalizzare i buoni risultati raggiunti

Ma quali potrebbero essere allora alcune proposte concrete in tema di miglioramento dei meccanismi di qualificazione della dirigenza pubblica locale e del relativo modo di operare?

In primo luogo si può pensare di sviluppare la filiera della valutazione dell'efficacia dell'azione amministrativa: non bisogna dimenticare come solo 1 intervistato su 5 affermi che esiste oggi un sistema formalizzato e contemporaneamente efficace di valutazione dei risultati effettivamente raggiunti, attraverso strumenti di tipo customing satisfaction o analoghi.

A questo va ad aggiungersi un altro 65%, di cui il 26% dichiara come esistente un tale sistema formalizzato, ma che a tutt'oggi non risulta particolarmente utile per raggiungere lo scopo della valutazione effettiva, e il restante 39% afferma la non esistenza di tale sistema, anche se contemporaneamente sottolinea che si sta “pensando di crearlo”.

Si può dunque affermare che la “macchina” amministrativa è oggi investita dall'esigenza di misurare l'efficacia dei risultati, ma evidentemente la strada da compiere è ancora molta, anche perché risulta oggettivamente difficile perseguire tale obiettivo, come ben sa chi opera all'interno della pubblica amministrazione. E tuttavia, malgrado questo, varrebbe la pena di incentivare la sperimentazione di strumenti che si rivolgono alla verifica della soddisfazione sia dei “clienti” interni che dei “clienti” esterni.

In secondo luogo bisognerà ulteriormente sviluppare la filiera della doppia valutazione delle persone: questo significa che bisogna rendere chiara, evidente ed efficace la misurazione del dirigente (con relativi incentivi e disincentivi) che deve sposarsi, “a cascata”, con la valutazione dei risultati raggiunti dai propri collaboratori (con relativi incentivi e disincentivi). Senza l'esistenza di questa concatenazione su due livelli è difficile pensare di far funzionare adeguatamente l'organizzazione che marcia pur sempre sulle gambe degli uomini e delle loro motivazioni.

Naturalmente la conseguenza più immediata è una proiezione di queste esigenze sulla selezione all'ingresso e sull'eventuale uscita dal sistema o, quanto meno, sull'uscita dall'unità operativa dei soggetti che si rivelano non adeguati al compito. Integrare i criteri con cui vengono lanciati i concorsi pubblici, da un lato, e sciogliere maggiormente i vincoli rispetto alle dismissioni delle persone, dall'altro, possono e debbono costituire altrettanti campi di sperimentazione, del tutto coerenti e non disgiungibili dalla filiera della doppia valutazione suddetta.

In terzo luogo bisogna lavorare ad una cluster di competenze da qualificare: acquisire competenze interpretative e strategiche (al di là della pura gestione), far crescere le competenze di tipo “relazionale” sia nei confronti dell'interno sia nei confronti dell'esterno, nonché integrare le competenze specifiche della funzione sembrano rappresentare l'intreccio verso cui i dirigenti mostrano una spiccata sensibilità. Va detto che esiste, invece, una disponibilità minore rispetto alla possibile acquisizione di conoscenze circa le competenze che fanno capo ad altre funzioni gestionali che risultano complementari rispetto all'intervistato, ma di cui bisognerebbe tener conto se si vuole creare un sistema compatto “di squadra”, in grado di affrontare le necessità quotidiane e quelle della trasformazione del modus operandi della stessa pubblica amministrazione.

In quarto luogo bisognerebbe anche ipotizzare dei percorsi di mobilità interna/esterna: è evidente che, nel caso dei ruoli pubblici, risulta particolarmente difficile nel nostro Paese far crescere formule di permeabilità allargata tra il pubblico e il privato, anche se la realtà locale ha sperimentato questo tipo di intreccio più di una volta e con esiti di tipo diverso. È peraltro fuori discussione che una migliore sensibilità verso la dimensione pubblica e sociale può aiutare una persona a gestire in maniera molto più efficace anche il ruolo all'interno di aziende private. Come pure è importante segnalare che alcune esperienze maturate nel privato (con la necessaria maggior sensibilità verso il mercato) possono aiutare a risvegliare la voglia di misurare i risultati raggiunti da parte del dirigente pubblico.

Individuare percorsi di esperienza da capitalizzare sui due fronti potrebbe costituire un campo di sperimentazione interessante per una realtà evoluta come è quella del sistema provinciale allargato.

In quinto luogo, infine, si potrebbe suggerire lo sviluppo di una comunicazione esterna maggiormente appropriata al ruolo del dirigente pubblico: in fondo dopo la sbornia delle tante (troppe) “aziendalizzazioni” di ogni genere e tipo che hanno rovesciato sull'amministrazione pubblica, spesso in maniera superficiale, la logica del privato, non sarebbe male rivendicare una sorta di recupero di logica distintiva (e nobile) del pubblico. E questo non rifuggendo certo dalla valutazione dell'efficacia dell'azione svolta dall'amministrazione, ma sottolineando la complessità di obiettivi e di ruoli che è necessaria per rispondere ai bisogni articolati di un territorio, con un'articolazione che va molto al di là di quanto l'azienda è tenuta a fare quando guarda al mercato nel suo insieme o a specifici segmenti di clienti.

Basta tutto questo a reinterpretare la fase di relativa stanchezza rispetto alle tante delegittimazioni provenienti dal basso o dall'alto nei confronti del tessuto della dirigenza, come si è ricordato all'inizio? Su questo si può solo dire che un'amministrazione evoluta come quella del Sistema Provinciale può fare adeguato esercizio di innovazione e di sperimentazione, capitalizzando le esperienze che ha già accumulato ed aprendosi contemporaneamente ad esperienze nuove che aiutino a dare, ad un tempo, orgoglio di ruolo ai protagonisti e adeguata comunicazione del medesimo verso il mondo esterno.